現実の問題を、自分の問題と確信する、真の主体性。

会社の問題は全て自分の問題と確信し、その問題を引き起こした原因を自らに求めて、自分の価値観の誤りを特定することで、自らの行動を変え、現実を変革していく当事者たれ！
不平、不満、批判、妬み、嫉妬、プライド、自己正当化といった、自己の環境に起こる不都合な問題を周りや環境のせいにするような（同士・メンバー）であっては決してならない。

主体的に、自ら成長しようとする、行動に出る。

学習組織体（有機体組織）を目指す我が社において、一人ひとりが主体的に自ら全体の問題（社会の変化）を感じ取り、部分としての自分の立場と個性を活かし、常に全体に確認を取りながら（独善的にならず）積極的に勉強し、挑戦し、提案し、確実に成長する同士（メンバー）であること。

全ては我社の理念・目的に基づく

我社の人事理念・人事方針に基づいた「評価項目」なのか？我社の人事理念・人事方針に基づいた「賃金体系」なのか？迷った時は常に我社の理念に帰る。（社長や役員や上司や部下の考えや個人の都合といった、人によらずに、常に事務所の理念・目的といった使命に帰る）

制度は全体と個人を、そしてお客様を守る為の制度でなければならない

売上高、付加価値、内部留保、社会変化（顧客変化）への対応、社員の増加・減少、未来への投資、教育研修、退職金等、ゴーイングコンサーンの責任（会社全体）の状況との関係性を考慮し、自己都合ではなく全体着眼に立って、未来と個人と顧客と会社の関係性を分離せずに統合して考える。

評価（現実直視）は単に給与や賞与を決める為のものではなく、人が成長する為のもの

我社の人事制度は、単に金額を決定する為に人を評価するといった人事制度ではない。
あくまでも、「顧客満足を徹底追求」する為の制度である。成長するとは自己と向き合うという事であり、環境から自己に対する評価という現実と向き合うという事。つまり、成長する為に正直に、思いやりをもった厳しい評価をオープンに相互で行い、お互いの成長を支えあう為に本音を出し合っていくプロセスそのものが我社の人事制度である。
評価は実施していく仕組みの中で自分自身が成長する為に行う。自分自身(個人)が成長することでしか会社(全体)は成長しない。また自分自身(個人)が成長することでしか会社に貢献できない。つまり、顧客満足は私達一人ひとりの成長なくして達成出来ない事を知ることが大事である。

人事制度には終わりが無く、常に時代や社会情勢や経営状態によって変化する

これまでの安定的成長の時代は、評価項目は整合性をつける前提があったため“一度決めたら変えてはいけない”というのが決まりであった。しかし現在では優秀な企業ほど激変の時代の変化に合わせて常に変えるべきだというのが有機体人事制度における基本的考え方である。その本質に、給与はお客様(社会)から頂くものである以上、お客様(社会)が決定するべきだからである。必要があれば今日決まったものを顧客（社会の変化）の為に今日変えてもいい。

利益は目的達成のために使う

• 学習組織体を目指す我社としては、人を育てる為の教育(未来)に充てる
• ｺﾞｰｲﾝｸﾞｺﾝｻｰﾝを目指す我社としては、研究開発(未来)に充てる
• ｺﾞｰｲﾝｸﾞｺﾝｻｰﾝを目指す我社としては、万が一の備え(未来)の為に蓄える（最低3年分の人件費）

－利益は、目的といった未来の為に、ゴーイングコンサーンを続ける為に使うー

有機体である事の条件…「開放系」「非平衡」「触媒機能」

【開放系】

「開放系」とはオープンであること。これまではクローズであったことから、人事部に特権があったり、評価する側と評価される側で分離されていたため、評価する人に対して取り入ったり、仕事をする上で自分の評価を上げる事にしか主体的にならないといった弊害があった。「全体からの評価」と「本人の成長」と、「人事制度」が有機的に繋がった形になっていなければならない。社内の360度サーベイだけではなく、将来的には取引業者や顧客や株主や業界の人々といったような、外からも評価に参加して頂けるようにオープンにしたい。

【非平衡】

これまでの人事制度は、非平衡ではなく固定化されていた。（固まっているということは、死んでいるという意味）よって、等級とか、ピッチとか、ベースだというものが固定され、評価も数値化できるものだけに決まっており、整合性（調整）を取る為の形式的な形だけのものだった。非平衡ということは常に動いているということなので、評価項目も動くし、労働分配率も動く。そして、評価者も動く。それは全体が生み出している売上や付加価値や利益は、それぞれ個と無関係ではなく関係性で生じたものである。またさらに、社会や業界との関係性で生じたものである。よって、会社は社会の変化によって顧客満足の為に人事制度も変えるという生命体としての非平衡さが当然必要となる。

【触媒機能】

評価のプロセスが、「本人の気付き」と「成長」を約束するものでなければならない。つまり、冷たく客観的に突き放したように数値を利用して分析するものではなく、ドラマチックな熱い血の通ったものであり、お互い自分では見えない、分からない、受け容れられない自己の価値観の問題の気付きといった、自己と向き合う成長の場であったり、触発される場になったりするという、人事会議そのものが理念に基づく対話を通してお互いが成長する触媒としての場でなければならない。

「経営計画」と「各人の評価」との関係性を創る

経営計画（全体が向かっている方向に対する行動）と評価や給与が全く連動していなかったら、計画達成に向けて貢献した人も貢献していない人も全く差が無くなることで、計画に記載されている内容について努力してもしなくても良いという事に繋がります。経営計画を軸に、事業部計画や個人計画に展開し、目標管理を個人ごとに落としこみ、更に個人別のライフプランにリンクさせて（関係付けて）いかなければ、会社と個人は財務において一体にならない。（単独で成果を出す人よりも、全体の関係性で周囲の人の成長を助けることで自ら成長し、全体としての成果（問題解決）を出す人を評価する）
―能力による貢献は全体にとって思いのほか小さく、思想による貢献は全体にとって思いのほか巨大である。しかも思想による貢献はより大きな、より新しく、より必要な能力をも巻き込む―

仕事の本質は、問題を解決していくことで自らが成長することです

どの企業にも問題があります。お客様の問題、我社の問題、部下や上司の問題、それらの問題を自分の問題としてとらえ、その問題を引き起こした自分の具体的な課題を特定し、これを自らクリアーしていくことで、全体の問題解決を果たし、現実を変革していくこと、つまり自らが成長することを仕事とします。
仕事とは、単に生活の為の金銭的報酬を得ることだけが目的ではなく、仕事を通して成長し、もっともっと厳しい要求や社会のニーズに応えられるような自分に成長していくといった“顧客満足の為の限りない前進”が目的です。仕事を通して、自分自身が成長する事でしか、部下や上司や会社の未来といった会社全体に対する真の貢献はありません。それは同時に、家族に対する貢献も無いという事です。つまり、自分自身が成長する事で、周りの人全てに恩返しが出来るという事です。

―問題意識を持っていない人―

仕事とは問題解決だとすると、問題が何かを知らない人は仕事をしているのではなく、作業をしているだけの人となります。

仕事の報酬とは、より高いレベルの仕事です。

陶芸家やバレリーナや宇宙飛行士等々、どのような業種や業態であっても、仕事の報酬の第一義は大好きな仕事そのものです。金銭ではありません。5割増しでも例え3倍の金銭でも嫌な仕事では地獄です。次に大事な報酬は現在の環境です。根本的な大変化の中、現状維持は退歩であり、罪悪です。顧客の満足を追求し、感動・感謝して頂くことこそが社員満足であり、社会貢献とするなら、仕事の報酬は顧客満足を徹底追求していくうえで必然的に身に付くより高いレベルの仕事こそが本人にとっての最高の報酬となります。そう考えられる人の報酬（社員満足、周りからの評価、金銭）は結果として高くなり、そう考えられていない人は結果として減少して行くことになります。何故なら360°サーベイと理念があるからです。

報酬の中身とは、

組織のメンバーである事から得ている理念（哲学）であり、目的からもたらされる誇りであり、勇気であり、当社の社員であるという社会的地位であったり、信用・名誉であったり、皆から得られる信頼であったり、今より更に責任の重い仕事そのものであったり、大切なお客様であったり、さらには尊敬できる上司や部下がいることが報酬です。給与とはそれら多くの報酬の中の一部分である事を決して忘れてはいけません。

給与とは、

理念・目的の追求の結果生じるものです。
因みに給与は職種、場所、環境、福利、教育制度等社会や条件といった複雑な関係性で変わります。
職種(高所、レジ、経理、営業)によって給料は変る。
場所(家に近い、都会、田舎)によって給料は変る。
環境(きれい、汚い、働きやすい)によって給料は変る。
福利(社保、手当、旅行、懇親会)によって給料は変る。
教育(有り、無し)によって給料は変る。
仕事（好き、嫌い）によって給料が変る。
退職金制度（有る、無し）によって給料が変る。
我社（全体）は仕事において、「顧客満足」「社員満足」「社会貢献」の為に社員一人ひとりの成長を要求します。それと同時に、全力でこれをバックアップする組織です。よって各自の成長の結果、顧客・社会全体から結果支給されるものが給料である。

人件費とは…直接＋間接＋その他間接を言う

我社の人件費とは、直接人件費＋間接人件費。つまり「人にまつわる全ての費用」の事を言う。『直接人件費』とは「役員報酬」「給与」「賞与」「法定福利費」「福利厚生費」「通勤費」「車両手当」「教育研修費」「退職金」「保険料」「派遣料」「住宅家賃」等、一人の人間を採用・雇用する上で必然的に増加する人的費用で直接掛かる費用の全てをいう。
『間接人件費』とは「外注費」（本来自社の社員でやるべき仕事のアウトソーシング等）を加える。
ちなみに「その他間接費」とは人が増えるとともに、業務遂行上必要となる経費をいう（携帯電話、パソコン、事務用品費、水道光熱費等、道具や管理に伴って人が増える事で確実に増える費用）

人件費は「変動費」です。

この世の実体は、組織が個人を守り、個人が組織を守る、組織を守るとは顧客を守るという「組織と個人と顧客が相互互換の関係性」にあるからです。組織（会社・家族）が潰れるという事は個人が潰れるのと同様であり、だからこそ組織（会社・家族）を潰さない為に今だけを考えるのではなく、未来の為に、自分のことだけを考えるのではなく、全体（全員と顧客）の為に、全員が安心できる内部留保（家族のための貯金）を第一優先と考える事で、全体の中の個（自分自身）を守る事になります。公務員制度、東京電力の国家（全体）に

売上、利益、付加価値、内部留保と人件費の関係性を関係ありの関係にする

給与はお客様（社会）が支給しています。我社ではありません。
従って、全体（会社）の評価はお客様がおこないます。お客様の評価は売上や利益という形でシビアに出てきます。売上が上がらないのは是非とも紹介したくなるような業務ではありませんという事です。利益が出ないという事は新たな価値創造の仕事を生んでいません。感謝するような仕事になっていません。という事です。したがって利益が下がって全体の内部留保ができない場合、まず目的達成のため、まず全体の内部留保を一番に優先します。そして、役員→部長→係長→現場社員→ｱﾙﾊﾞｲﾄの順番でその責任の大きさから下げていきます。
［例：パートは10円、社員は3％カット、部長は25％・社長は50％。逆に利益が出るようになったらその逆で本来の姿に戻す。全体の給与（内部留保）を優先し、絶対に赤字を出さない。そして全体（船）を守る事で個人（乗組員全員）を永続的に守る。何故か？必ず目的を達成する為である。］